Allerdings nicht so, wie es derzeit geschieht: Wenn Vorstände und Geschäftsführer quer durch die Branche glauben, es sei nun die Gelegenheit, die Pilotenschaft am Nasenring durch die Manege zu führen, dann haben sie nicht nur in lächerlicher Weise die Situation verkannt, sie machen auch einen gefährlichen Fehler. Doch der Reihe nach:
Tatsächlich bietet die Krise neben allem Unheil auch ein paar kleinere und größere Gelegenheiten. Für das Management, für die Vereinigung Cockpit und schließlich für die ganze Branche. Diese Gelegenheiten jetzt einfach verstreichen zu lassen, wäre fast schon Missmanagement.
Zunächst fällt unser Blick auf unsere Branche im Ganzen: Nachdem jahrelang in Sonntagsreden und Talkshows die Sozialpartnerschaft beschworen wurde, bietet die Krise nun die Gelegenheit zu zeigen, was die Sozialpartnerschaft wirklich wert ist. Warum? Hier ein kleines Gedankenexperiment:
Airline 1 „nutzt“ die Krise, um den Beschäftigten in erpresserischer Manier und unter Androhung von massivsten Kündigungswellen Zugeständnisse abzuringen, die es in normalen Zeiten natürlich nicht gäbe. Sie hat damit kurzfristig Erfolg, doch die Beziehung zwischen Belegschaft und Unternehmen ist fortan auf das Äußerste gestört. Wie man mit der Belegschaft umging, brennt sich in das kollektive Gedächtnis ein. Das Vertrauen wurde so nachhaltig gestört, dass man auch Jahre nach der Krise immer wieder davon spricht. Die Krankenquoten sind hoch, die Fluktuation durch Eigenkündigungen ebenfalls. Das Image des Unternehmens hat gelitten – intern wie extern.
Airline 2 leidet unter derselben Krise, geht mit dieser jedoch ganz anders um. Ein vernünftiger und ausgewogener Krisenbeitrag wird gerne angeboten und vereinbart. Die Sozialpartner wissen: Die Pandemie hat beide Seiten, das Unternehmen wie auch die Beschäftigten, unverdient getroffen. Das Unternehmen gibt sich erkennbar Mühe, die Beschäftigten an Bord zu halten, obwohl die Situation auch Kündigungen rechtlich ermöglicht hätte. Und nach der Krise? Airline 2 und die Belegschaft sind durch die Krise geradezu zusammengeschweißt. Das Management hat sich einen Vertrauensbonus erarbeitet, von dem es noch jahrelang zehren kann.Welche dieser beiden Firmen ist wohl nach der Krise besser gerüstet, um im „New normal“ zu bestehen und sich gegen Wettbewerber durchzusetzen? Tatsache ist, dass modernes Personalmanagement schon lange der festen Überzeugung ist, dass Spitzenleistungen nur mit einer hochmotivierten Mannschaft errungen werden können. Daher macht jedes größere Unternehmen in normalen Zeiten auch Vieles möglich, um die Belegschaften bei Laune zu halten: Work-Life-Balance, Obstkörbe, firmeneigene Fitnesscenter, Teilzeit, gesunde Kantinen, Betreuung für den Nachwuchs, und, und, und – es werden durchaus Kosten in Kauf genommen, um uns alle motiviert zu halten. Soll das alles in Krisenzeiten nicht mehr gelten? Plötzlich darf man die momentane Schwäche der Belegschaft ausnutzen, ohne dass das auf die Motivation schlagen soll? Das wäre eine Umkehrung der bisherigen Logik – dann kann man sich auch das Geld für all diese Maßnahmen sparen.
Sozialpartnerschaft ist nicht etwa ein gefühlsdusseliges Relikt aus vergangenen Tagen; nur dazu gut, um Belegschaften und ihre Verbände zu beruhigen. Sozialpartnerschaft ist vielmehr pures Geld wert. Jedenfalls dann, wenn das Management fähig ist, strategisch zu denken und heute schon für die Zeit nach der Krise plant.
Das Gedankenexperiment zeigt: Sozialpartnerschaft ist nicht etwa ein gefühlsdusseliges Relikt aus vergangenen Tagen; nur dazu gut, um Belegschaften und ihre Verbände zu beruhigen. Sozialpartnerschaft ist vielmehr pures Geld wert. Jedenfalls dann, wenn das Management fähig ist, strategisch zu denken und heute schon für die Zeit nach der Krise plant. Es ist – auch – die Sozialpartnerschaft, die der Bundesrepublik im Wege der „sozialen Marktwirtschaft“ nach dem Krieg einen nachhaltigen und steilen Aufstieg ermöglicht hat.
Kleiner Ratespaß am Rande:
- „Das Jahr 2018 war davon geprägt, die Sozialpartnerschaft fördernde Maßnahmen zu implementieren.“
- „Langfristiger Tariffrieden mit den Sozialpartnern ermöglicht nachhaltigen Erfolg.“
- „Gerade im 21. Jahrhundert ist die Sozialpartnerschaft Schlüssel für zukunftsfähige Unternehmen.“
Woher stammen diese Sätze? Die ersten beiden aus dem Geschäftsbericht 2018 der Lufthansa (Seiten 21 und 70) und der dritte aus einer Hochglanzbroschüre der TUI AG. Den verantwortlichen Managern kann man nur raten: Denkt zum einen nicht, dass niemand Eure Geschäftsberichte und Broschüren liest. Und vor allem natürlich: Was 2018 richtig war, ist heute nicht falsch, sondern noch viel richtiger.
Die Belegschaften sind aber nur das eine, das andere sind die Verbände. Ob ver.di, UFO oder die Vereinigung Cockpit: Wir alle haben ein langes Gedächtnis und merken uns im Guten wie im Schlechten, wie die Krise zur Zeit „genutzt“ wird. Um das eingangs gewählte Beispiel aufzugreifen: Natürlich kann man einen Bullen anschießen und das dann geschwächte Tier am Nasenring durch die Manege führen. Man kann es jedenfalls versuchen. Wenn es gelingt, ist für den Augenblick ein fragwürdiger Sieg errungen. Was aber, wenn die Wunden irgendwann verheilt sind und sich der Bulle erholt hat? Sagen wir einfach: Der Wärter sollte dem Tier für eine lange Zeit nicht den Rücken zudrehen.
Was wir derzeit erleben, ist allerdings häufig eher kurzfristiges Denken auf Managementseite. Als VC tun wir gut daran, den Damen und Herren auf die Sprünge zu helfen. Springen müssen sie freilich selbst. Die Lufthansa hat auf den letzten Metern noch die Kurve genommen – wir haben einen Abschluss, mit dem beide Seiten leben können. Ehrlicherweise muss man jedoch auch sagen: Die Sozialpartnerschaft hat den Stresstest nicht gemeistert - sie hat Schaden genommen. Bei TUI bin ich derzeit zuversichtlich, dass man gemeinsam die Aussagen aus der eigenen Hochglanzbroschüre mit Leben füllt.
Chancen für eine echte Erneuerung der VC
Chancen ergeben sich allerdings nicht nur für die Unternehmen. Auch die Vereinigung Cockpit als Verband erlebt eine besondere Zeit.
Mit wem auch immer ich spreche, es ist fast unisono das gleiche Bild: Sie alle sind zurecht stolz auf einen Verband, den es so in Deutschland kein zweites Mal gibt. Klar, es gibt größere Gewerkschaften. Doch Größe ist das eine, Effizienz das andere. Eine Großgewerkschaft wie ver.di muss 100.000 Beschäftigte mobilisieren, um zu erreichen, was wir mit einigen Tausend schaffen. Warum ist das so? Vordergründig, weil wir – buchstäblich – an wichtigen Schalthebeln sitzen. Wie der Präsident allerdings zu Recht aufgezeigt hat, tun das andere Berufsgruppen auch. Wenn alle Apotheker Deutschlands morgen kollektiv beschließen, uns nur noch Placebos zu verkaufen, sonst aber nichts mehr, dann haben wir gesamtgesellschaftlich ein noch viel größeres Problem, als es Piloten jemals auslösen könnten. (Außer, Sie glauben an die Placebos…).
Wo liegt der Unterschied? Etwa darin, dass Apotheker noch nicht auf die Idee gekommen sind, eine Gewerkschaft zu gründen? Eine solche gibt es tatsächlich, es ist nur kaum jemand Mitglied. Warum? Weil die Angehörigen dieses Berufes kein ausgeprägtes Standesbewusstsein haben. Ganz anders die Pilotenschaft. Deshalb liegt die eigentliche Kraft dieser Organisation nicht etwa in der Flugzeugführerlizenz, sondern in unserem kollektiven Selbstvertrauen. Die Arbeitgeber haben das übrigens teilweise erkannt und attackieren diesen Corpsgeist auf verschiedenen Ebenen.
Wahr ist aber auch, dass nicht alles so läuft, wie Sie und ich es uns wünschen. Wir reden hier weniger von gravierenden Schwächen, sondern eher von Dingen, die punktuell, bei ausgewählten Themen, den Unterschied zwischen erster und zweiter Bundesliga ausmachen. Klar, die Jungs in der zweiten Liga sind auch schon ganz schön sportlich. Als Hamburger kann ich Ihnen aber sagen: Eigentlich will niemand zweite Liga sein.
Wer sich, wie ich, schon in der Vergangenheit mit „Veränderungsprozessen in Organisationen“ beschäftigt hat, der weiß: Solche Veränderungen durchlaufen gewisse Phasen. Dabei ist längst nicht jeder Veränderungsprozess erfolgreich. Mitunter scheitern solche Bemühungen jäh. Woran liegt das? Die heikelste Phase ist das „unfreeze“, also der Arbeitsschritt, bei dem man den Menschen in der Organisation klar machen möchte, dass es Veränderungen bedarf. Erst wenn dieser Schritt erfolgreich ist, können Veränderungen durchgeführt werden, denn das Beharrungsvermögen von uns Menschen gegen Veränderungen – die wir nicht verstehen und einsehen – ist beträchtlich. Und genau deshalb ist diese Krise auch für uns als Verband eine Chance: Von allen Ecken und Enden kommt mir die Veränderungsbereitschaft entgegen. Überall gibt es kreative neue und alte Ideen und Ansätze, die es jetzt zu prüfen und auszuprobieren gilt. Dass wir ausgerechnet in der Krise auf Veränderungsbereitschaft stoßen, ist übrigens nicht so furchtbar ungewöhnlich. Gerade in solchen Zeiten wird nämlich unbarmherzig deutlich, was gut funktioniert - und was nicht. Systeme und Prozesse, die in Krisenzeiten Schwächen zeigen, sollten nüchtern auf den Prüfstand gestellt werden. Und genau das haben wir mit VC NextGen vor.
Zum Schluss eine herzliche Bitte: Bringen Sie sich ein. Prüfen Sie, ob Sie in Workshops mitarbeiten können und informieren Sie sich über die Zwischenschritte. Ob wir im Steigflug oder Sinkflug sind, entscheidet sich bei der VC über das Engagement der Mitglieder.